说明：

汇总了市面上几个著名培训老师课程中的重点，同时用不同颜色区分出来了解、掌握、必考等关键知识点。

与大家做分享，后续会陆续将其他章节也发出来。

蓝色为重点背诵考点；红色为重点掌握；橙色为掌握；黑色为了解。

需要显示效果更好思维导图版本的，可以单独私信我。

4.项目整体管理

● 4.项目整体管理

● 考点分析

● 4.1 项目整体管理概述

● 基本概念

● 项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。是一个全局性、综合性的管理。

● 项目管理整体包括六个过程，在启动过程组有一个过程——制定项目章程；在计划过程组有一个过程——制订项目管理计划，这是我们在这一章所要讨论的主要内容；在执行过程组有一个过程——指导和管理项目执行；在监控过程组有两个过程——监控项目工作、整体变更控制；在收尾过程组有一个过程——结束项目或阶段

● 4.2 制定项目章程

● 基本概念

● 项目章程是正式批准项目的文件。

● 项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。

● 项目章程是由项目实施组织外部签发的。

● 项目章程包括的内容——【背诵】

● (1)项目目的或批准项目的原因。

● (2)可测量的项目目标和相关的成功标准。

● (3)项目的总体要求。

● (4)概括性的项目描述。

● (5)项目的主要风险。

● (6)总体里程碑进度计划。

● (7)总体预算。

● (8)项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。

● (9)委派的项目经理及其职责和职权。

● (10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

● 4.2.1 制定项目章程的过程

● 概念总结

● 项目章程的批准，标志着项目的正式启动。

● 在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。

● 项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。

● 通过编制项目章程，可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。

● 输入：协议、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素、组织过程资产

● 工具和技术：专家判断、引导技术

● 输出：项目章程

● 4.2.2 制订项目章程的依据

● 协议

● 包括合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。

● 项目工作说明书

● 工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。

● 内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。

● 外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。

● 工作说明书指明如下内容：业务需求（培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准）、产品范围说明书（是项目创造的产品或服务要求与特征的文件）、战略计划（所有项目都应该支持组织的战略目标）

● 商业论证

● 事业环境因素

● (1)组织或公司的文化与组成结构

● (2)政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）

● (3)基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）

● (4)现有的人力资源（如技能、专业与知识：例如设计、开发、法律、合同发包与采购）

● (5)人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）

● (6)公司工作核准制度

● (7)市场情况

● (8)项目干系人风险承受力

● (9)商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）

● (10)项目管理信息系统

● 组织过程资产

● 组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表，风险数据和实现价值数据。

● 组织进行工作的过程与程序

● 组织标准过程

● 标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则。

● 模板

● 根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则。

● 组织沟通要求。

● 项目收尾指导原则或要求。

● 财务控制程序。

● 确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序。

● 变更控制程序。

● 风险控制程序。

● 批准与签发工作授权的程序。

● 组织整体信息存储检索知识库

● 过程测量数据库

● 项目档案。

● 历史信息与教训知识库。

● 问题与缺陷管理数据库。

● 配置管理知识库

● 财务数据库

● 事业环境因素和组织过程资产的区别

● （1）凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产；凡是不可选择的、只能适应的均为事业环境因素。

● （2）凡是带系统的一般均为事业环境因素（比如：工作授权系统、项目管理信息系统）

● （3）凡是带程序的般构为组织过程资产（比如：财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序）。

● 4.2.3 专家判断

● 4.2.4 项目选择方法

● 净现值分析 @理解

● 投资收益率分析 @理解

● ROI是将净收入除以投资额的所得值。ROI越大越好，ROl=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本。

● 投资回收期分析 @理解

● 4.2.5 项目启动会议

● 概念和意义

● 项目启动会议是一个项目的开始。

● 项目启动会议一般由项目经理负责组织和召开。

● 召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。

● 4.2.6 项目目标

● 项目目标的意义及总结

● 项目目标包括成果目标和约束目标（管理性目标）。成果目标与约束且标之间经常发生矛盾，甚至发生冲突。

● 目标必须要量化，并可以度量的。

● 项目团队一定要分清成果目标和约束目标的轻重缓急，一般说来，约束目标应让位于成果目标。

● 多个成果目标和多个约束目标中间，也要分清各自的主次。

● 项目通常有多个目标，目标的多少取决于项目范围和考虑的层次。目标还可以划分为若干层次。

● 制定目标的注意点

● （1）将成果目标和约束目标区分开来。

● （2）将目的和手段区别开来。

● （3）不制定无法量化或无法实现的目标。

● （4）不转移项目管理人员的努力方向。

● 4.2.7 引导技术

● 关键技术

● 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等都属于。

● 4.3 制订项目管理计划

● 4.3.1 项目管理计划

● 基本概念

● 包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划。

● 项目管理计划详略均可，可由一个或多个部分计划，以及其他事项组成。

● 其他组成部分可以包括这些内容：里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等。

● 项目管理计划包括的内容——【案例背诵】

● 项目管理团队选择的各个项目管理过程。

● 每一选定过程的实施水平。

● 对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。

● 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。

● 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。

● 监控变更的方式、方法。

● 实施配置管理的方式、方法。

● 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。

● 项目干系人之间的沟通需要与技术。

● 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。

● 高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。

● 其他

● 项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法。

● 项目管理计划是其他各子计划制订的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。

● 在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位。

● 4.3.2 制订项目管理计划过程

● 基本概念

● 制订项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。

● 项目管理计划的内容因项目的应用领域和复杂程度而异。

● 这一过程的结果使项目管理计划通过整体变更控制过程得以更新与修改。

● 过程的依据

● 项目章程

● 其他过程的输出结果

● 编制项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。

● 此外，对这些文件的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。

● 事业环境因素

● 组织过程资产

● 工具及技术

● 专家判断和引导技术

● 4.3.3 项目管理信息系统

● 基本概念

● 项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组成。

● 一个项目管理信息系统主要由两部分组成的—计划系统和控制系统。

● 配置管理系统

● 配置管理系统是整个项目管理信息系统的一个子系统。

● 该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。

● 配置管理系统在软件项目中具有非常重要的作用，一般目前常用的配置管理软件工具有CVS、VSS、ClearCase等。

● 变更控制系统

● 是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。

● 4.4 指导和管理项目执行

● 基本概念

● 指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。

● 指导和管理项目执行还要求实施内容：

● 批准的纠正措施，使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求。

● 批准的预防措施，降低潜在的消极后果发生的可能性。

● 批准的缺陷补救请求，纠正质量过程发现的产品缺陷。

● 4.4.1 指导和管理项目执行的依据

● 项目管理计划

● 批准的变更请求

● 批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施。

● 事业环境因素

● 组织过程资产

● 4.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术

● 专家判断

● 项目管理信息系统

● 会议

● 4.4.3 指导和管理项目执行的成果

● 可交付的成果

● 可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。

● 工作绩效数据

● 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

● 工作绩效数据包括的内容

● (1)表明进度绩效的状态信息。

● (2)已经完成与尚未完成的可交付成果。

● (3)已经开始与已经完成的计划活动。

● (4)质量标准满足的程度

● (5)批准与已经开销的费用。

● (6)对完成已经开始的计划活动的估算。

● (7)绩效过程中的计划活动实际完成百分比。

● (8)吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训。

● (9)资源利用的细节。

● 变更请求

● 变更请求可能包括：

● 纠正措施，为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动；

● 预防措施，为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动；

● 缺陷补救，为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动；

● 更新，对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

● 项目管理计划更新

● 项目文件更新

● 4.5 监控项目工作

● 基本概念

● 监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。

● 4.5.1 监控项目工作的依据

● 项目管理计划

● 进度预测

● 成本预测

● 确认的变更

● 批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实。确认的变更用数据说明变更已得到正确落实。

● 工作绩效信息

● 事业环境因素

● 组织过程资产

● 4.5.2 监控项目工作的工具与技术

● 专家判断

● 分析技术

● 根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。

● 如回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析。

● 项目管理信息系统

● 会议

● 4.5.3 监控项目工作的成果

● 变更请求

● 工作绩效报告

● 项目管理计划更新

● 项目文件更新

● 4.6 实施整体变更控制

● 基本概念

● 整体变更控制过程贯穿于项目的始终。

● 由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制不可少。整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。

● 整体变更控制过程中的几个配置管理活动

● 配置识别。

● 配置状态记录。

● 配置核实与审计。

● 4.6.1 整体变更控制的依据

● 项目管理计划

● 变更管理计划，为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会（CCB）的情况。记录变更并更新项目管理计划。

● 工作绩效报告

● 变更请求

● 事业环境因素

● 组织过程资产

● 4.6.2 整体变更控制的工具与技术

● 专家判断

● 会议

● 变更控制工具

● 4.6.3 整体变更控制的成果

● 批准的变更请求

● 应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新。

● 变更日志

● 项目管理计划更新

● 项目文件更新

● 4.7 结束项目或阶段

● 基本概念

● 结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

● 主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

● 结束项目包含合同收尾和管理收尾(行政收尾)。

● 4.7.1 结束项目或阶段的依据

● 项目管理计划

● 验收的可交付成果

● 验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。

● 在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。

● 组织过程资产

● 4.7.2 结束项目或阶段的工具与技术

● 专家判断

● 分析技术

● 会议

● 4.7.3 结束项目或阶段的成果

● 最终产品、服务或成果移交

● 正式验收与移交授权项目提交的最终产品、服务与成果。验收包括收到正式说明书，说明已经满足了合同条款的要求（在阶段收尾时，则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或成果）。

● 组织过程资产更新

● 补充内容

● 1、制定项目计划的问题。【案例分析和论文都可以用上】

● （1）项目项目计划不应由一个人制定，应有项目组参与。

● （2）项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等。

● （3）制定进度计划的方法不合理，没有预留一定缓冲时间。

● （4）项目计划缺少评审和审批环节。

● （5）没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施。

● （6）项目发生变更时没有及时更新项目计划（7）应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行。

● 2、项目编写计划工作流程。【论文能用上】

● （1）明确目标

● （2）成立初步的项目团队

● （3）工作准备与信息收集

● （4）依照模板、标准编写初步的概要的项目计划。

● （5）把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化

● （6）项目经理负责编写项目计

● （7）评审与批准项试划

● （8）获得批准后项国沐划就是项目的基准计划。

● 3、编写计划的原则。【论文能用上】

● （1）标统一管理

● （2）方案统一管理

● （3）过程统一管理

● （4）投术工作与管理工作的统一协调

● （5）计划的统一管理

● （6）人员资源的统一管理

● （7）各干系人的参与、逐步精准

● 必备内容